杰克股份的IPD推进是国内业界认可的标杆，我曾在2015年-2018年承担了该公司IPD小学阶段的咨询辅导工作，后续杰克又请其他老师做了高中和大学阶段的辅导，本文仅就杰克IPD小学阶段的组织结构设计情况进行总结，不对杰克IPD高中和大学阶段的组织结构设计进行评价。
1 杰克是目前国内极少数采用重度矩阵式组织架构的公司，新产品研发业务由横向跨部门的产品线/产品族进行管理，各个职能部门作为优秀资源的提供者，为呼唤炮火的人提供炮弹。为什么重度矩阵式组织在华为、杰克等企业是可以的，而在其他企业是不行的呢？最重要的是，杰克高层团队尤其一把手有这个思想和意识上的强烈转变，要彻底打破部门墙，就必须要对组织进行变革。国内有很多企业实际高层对于组织变革的意愿性不强，尤其一些国字号企业，或者对如何进行组织变革不甚清楚，对于IPD体系的学习仅仅浮于表面，以为看几本书，请几个人就搞定了，实际大部分企业IPD推进和落地的主要障碍就是企业高层的思想变革不到位。为此，我们在杰克股份推出了高层团队教练的模块，打出了“打造创新型组织，培养复合式人才”的口号，在企业内部开展大范围的轮岗，彻底解决“屁股决定脑袋”的坏思想。
2 任何的组织变革都不是一蹴而就的，一次性把组织调整成重度矩阵甚至产品线部门化，都不可能解决问题。杰克股份高层非常认同这一点，因此这个组织架构的重设计过程，是分若干阶段来执行的。首先，杰克将重量级横向跨部门团队成立起来，并辅助以PST为命名的IPD平台部门，专门管理项目经理、PQA、流程质量等人员；然后，着重建立了市场部门（产品规划部门）。实际这些部门在建立的时候，难度是非常大的，我记得那个时候我每天晚上都用凉水疯狂地洗头，来平复我的心情。一是项目经理们和PQA们，在一定时期被认为是专门推进IPD体系的人，而不是专门做业务的人，原本的职能部门有一种被夺权的感觉，与PST平台中心发生一系列的冲突，IPD“两张皮”现象油然而生，这点我特别佩服杰克高层的北斗、老赵、达摩和特种兵，他们给企业的中高层做了大量的解释工作，大量的思想工作，并通过子流程建设等方法不断巩固已有成果。现在回想起来，也就杰克在思想上真正地变革了，否则真的很难推进组织的变革。从杰克项目结束以后，我们顾问已经很少采用这种一下子变革组织和一下子把所有项目都按照IPD流程运作的方法了，因为这个对甲方企业高层的考验太大了。这里卖一个关子，暂不透露现在的做法，新的方法简单一些，虽然也考验甲方高层，但是不那么强烈。
3 任何组织优化都伴随着人力资源的选、用、育、留，这一点在杰克股份做得非常好，首先，在很多企业轮岗就非常难，企业高层在给自己找借口，在给自己戴紧箍咒，实际不轮岗是很难培养出来合格的IPD推进人才的。其次，令人佩服的是，杰克在2015年导入IPD之前，多准备了一些人力资源，并不是一些企业的一个萝卜一个坑，从今天来看，这些优秀的人才都已经成为杰克的骨干力量。我的那套“用愿景吸引人，用待遇满足人，用感情留住人”就是在杰克的时候，慢慢地学习和思考成熟的，尤其螺旋式的任职资格体系建设，是杰克IPD落地成功的关键性保障。
4 在杰克推行IPD体系的点点滴滴还是那么新鲜，那时候建立的一些方法仍然还是在使用并不断优化和创新。当然，今天的杰克组织架构也一定会有一些问题存在，世界上本来就没有完美的组织和完美的绩效激励制度。那些相信组织完美和绩效制度完美的企业，是不会把IPD推进成功的。与时俱进，是每一个IPD推动者，不管甲方还是乙方，都应该持续崇拜的精神图腾。照搬照抄其他企业的经验，从来都不可能获得成功，在杰克项目之外，实际我的每一个项目的方案都是不一样的，每一家企业的组织优化方向也是不一样的，IPD的重度矩阵式组织框架是IPD的终极方向，但并非每家企业都要走到最后那一步。既要解放思想，也要实事求是，希望广大企业在IPD组织建设过程中，能够清楚地理解这一点，高层要亲自学习和把关呀。
今天先写这么多，欢迎大家来信来函与我继续探讨IPD落地成功之路。
本文是我作为乙方咨询项目经理对十年前杰克股份IPD组织结构设计的一些总结与反思，并非杰克官方承认的内容，如果有异议，可以联系我本人修改。