笔者从事IPD咨询、培训和辅导工作已经有十二年的历史了。目前，在我国IPD咨询落地的成功率已经不到30%了。回顾这么多企业IPD推进失败的经验和教训，我们总结了企业推进IPD集成产品开发管理体系一般都会遇到以下难关（按照时间前后顺序），需要我们扎下心来认真解决，才能逐渐将IPD思想、体系、流程等真正落地在企业中。
难关一：决策关，也就是大部分企业实际下不定决心去推进IPD体系，原因就是三个词——疑惑、担忧、害怕。疑惑的原因就是对IPD体系的不全面理解造成心中发虚；担忧就是因为看到有部分企业IPD推进得有问题而担忧自己也会有问题；害怕就是在担忧问题出现的基础上，害怕IPD推进不起作用甚至起反作用。这个关是最难的，而且IPD咨询顾问帮不上大家，只能靠大家自己的觉悟了。实际经过多年的统计，接触过和思考过IPD体系的企业，实际只有10%-20%能突破这一关，大部分企业即使自己的问题再严重，也不会选择去推进IPD，担心肿瘤手术的疼痛超过了担心肿瘤病灶本身。当然这里还有一些IPD咨询顾问能力和表现不达标的问题。
难关二：意识关，也就是对IPD体系本身的内容和推进方式存在意识上的难关，不知道怎么去推进IPD体系，或者错误地选择IPD推进方式，当然它自己并不一定能觉醒。总体的问题就是对IPD理解不清楚，错误地认为IPD体系就是一个流程；或者IPD体系就是一个组织调整；或者IPD体系就是绩效搞一搞就行了；或者IPD体系就是一个IT系统就能解决；或者IPD体系就是能力问题，培训就可以了。单独存在上述某一意识的企业在IPD落地过程中一定是会出现较大的问题。实际IPD体系是一个系统工程，只有上面这些都做好了，才能起明显的作用。这个系统工程的意识在我国推动IPD体系的企业中，有50%是没有理解好的，这不是说他们的领导不聪明，而是没人和他说这些，或者他看不到本文。尤其一些企业把IPD顾问当成是供应商，这就是上述单一意识的现实反映。
难关三：协同关，也就是企业部门之间的部门墙难关。在IPD具体的推行和落地过程中，首先就会遇到部门墙。只有突破部门墙，让各个部门按照项目制共同来运行整个研发项目，共同努力，共同合作，才能突破这道墙，由跨部门团队对产品成功负责。实际这道墙的产生，就是部门职能分工造成的，如果把IPD体系的成果看成一个企业运营过程的开发（实际就是开发一家企业/事业部/产品族/产品），一般都能较好地解决问题。
难关四：进展关。一般在IPD流程建设完毕，很多公司领导会觉得IPD推进成功了，只要把组织变成矩阵式组织，所有项目都按照IPD流程走就行了，部门墙就打破了。出现这些问题以后，企业就会因为意识不到位和资源无法保障，而造成比较大的挫折。有的公司为此而搞得鸡飞狗跳的。所以说，还是要按照变革八步法，先试点，再逐渐推广，才能成功。千万不要“毕其功于一役”。
难关五：规划关。产品开发流程理顺以后，大家会发现企业的战略或者产品线/事业部的战略是影响产品开发成功率的主要原因。这个时候，就需要推进市场规划、产品规划和技术规划的融合。这一关最大阻碍就是高层尤其一把手的意识问题，实际规划的主要目的是：定位、取舍、资源配称，这里面最难的不是定位和取舍，而是资源配称。
难关六：需求关。很多企业把需求管理看得很简单，以为搞几个人专职或者重赏之下必有勇夫，结果往往是不行，甚至需求越来越少，陷入枯竭。这个需求关的本质就是对需求管理的体系化，用过程的确定性应对解决的不确定，让需求调研变成全公司员工的科学和合理行为。到达这一关的企业，为数就不是很多了，而且大部分不理解需求管理的不确定性。
难关七：人才关。实际企业的发展最重要就是人才，没有人才队伍，再好的IPD体系都白搭。对于项目经理、产品经理、SE系统工程师、技术专家、PQA等的培养就会限制企业IPD的推进。这一关需要通过企业高层、人力资源部门、各个业务部门齐心合力，经过长期的努力才能够解决问题。
难关八：心态关。有些企业的高层在IPD体系推进到一定程度时，很容易自满，觉得自己已经学会了，觉得顾问老师水平就那样，空杯的心态就会丧失，IPD体系的推进就会出现一定的倒退。
难关九：IPD生态链关。当解决掉上述这八个难关后，本企业的IPD就问题不大了，难题就是出现在本公司的供应商和合作伙伴方面，因为他们不是IPD体系的，这就需要把IPD体系推向供应商和合作伙伴。
IPD是一个系统工程，也是一个长期的艰巨工作。华为从1999年开始导入IPD体系，时至今日也在持续地投入和变革。我国的各个企业都要不断想办法克服上述这九大难关，为企业真正地创新腾飞持续奋斗！