位于台州市椒江区的杰克股份有限公司是世界上销量ZUI多的工业缝纫机研发创新性企业，我作为咨询项目乙方经理在2015年-2018年有幸在该公司带队进行了IPD集成产品开发管理体系的咨询项目，并取得了比较大的成功，该企业目前新产品研发成功率高，IPD体系运转良好，企业发展快速、健康、可持续，是我国IPD体系推进的标杆企业。
10年后，再看杰克股份当初的IPD体系推进项目，颇有一些好的经验值得各个IPD推行的甲方企业深思，当然这是我作为顾问的总结，并非杰克股份公司的总结，供大家参考。
（1）高层极其重视。杰克股份高层很快就认识到IPD推进和落地是“一把手”工程，是公司ZUI重要的事。每次培训和研讨，该公司高层都是准时到会场的，并不会在中途出去接电话，研讨过程都参加比较深入，以自己作为表率，而不是国内一些企业高层只是把对IPD的重视放在口头上。有一次，该公司的某次IPD培训研讨会与年度供应商大会出现冲突，公司高层当机立断推迟了供应商大会，让来自全国的供应商在宾馆休息一天。2016年5月11日，一架飞机由于故障坠落在杰克股份生产厂房上，发生巨大爆炸，而8天后的5月19日就开启IPD咨询项目第二期。
（2）对顾问老师的意见非常尊重。我记得杰克股份创始人说过，“顾问有错，顾问会去改的，我们要做的就是把顾问的要求落实”。我作为顾问做了十几年IPD体系咨询，该公司上下是ZUI尊重顾问的，顾问的意见都被很好地理解和推广，而不是像一些企业那样喜欢挑战顾问。杰克全公司把顾问当成共同进步的合作伙伴，而不是作为供应商。
（3）对IPD知识不断钻研。2015年在杰克股份推行IPD时，并没有现在这么多参考书和参考模板，很多培训材料和交付件模板都是甲乙双方一起讨论出来的，虽然格式是不是ZUI美的，但是却是该公司ZUI能理解和ZUI落地的东西。
（4）有一种“榨干”顾问知识的精神。实际2015年的时候，我只从事了3年的IPD推行，IPD很多知识是不太完整的，而该公司的人员并没有这样就瞧不起我，反而把我很多好的地方都学去了，每天中午都会安排来自不同部门的两位总监和我们顾问一起吃饭，问我们很多问题。即使我当时答不上，他们也愿意在我们顾问研究几天后给出答案。
（5）不断丰富IPD推行方法库。实际我们顾问很多IPD推行方法是在这个时候总结和学会的，杰克股份文化研讨会、私董会、团队教练等都是国内第YI个做的，杰克高层愿意去思考，并把执行这些任务的机会交给顾问，顾问也愿意去钻研，双方共同的目标就是把IPD落地。
好的地方还有很多，比如尤其重视文化推进工作，重视成本控制等，现在想一想就像昨天的事情一样，很怀念，很怀念。
我这么多年都一直还想做杰克股份一样的国内IPD标杆企业，但是还没有其他企业达到杰克股份的IPD推进高度，虽然亨通集团、新界泵业也还不错。实际IPD顾问只能保证IPD推行的ZUI低水平，我们顾问可以保证不低于最低水平，但是企业IPD推进能达到的高度却需要甲方企业自己和顾问一起不断地攀登，老师能保证一名考生考上本科，但是是否能考上清华，就靠学生自己和老师共同努力了。
多年的咨询辅导实践表明，有以下这些思想和行为的企业是达不到一个比较好的IPD推行效果的。
1 高层对IPD推进在思想上不重视、在行为上不深入，总是认为是下面人的事情，一种情况是所谓以授权为名不参与，另一种情况是认为IPD就是下面人的事情，下面人搞搞就好了。本质上是企业高层没有认识到IPD是一场变革，应该从自己开始变革。
2 把顾问当成零部件供应商，一是觉得顾问什么都能搞定，让顾问暴露在一群不想企业变革的人员面前；二是觉得谁都能做好IPD推行，谁来都可以，没有实现企业与顾问的适配，随意更换顾问；三是拿顾问当普通员工，甚至去命令顾问做企业的工作，不拿顾问当老师，下面人就会天天挑战顾问，这些问题的产生都是对IPD推行不重视的表现。
3 觉得自己了不起，顾问都不行。一是认为顾问没有他管的人多，瞧不起顾问；二是觉得自己可以创造一套理论，比德鲁克、克里斯腾森那些大师都厉害；三是不去搞清楚IPD知识的内容，就开始觉得自己都会了，觉得自己的方法比顾问的方法好，忘记了顾问十几年的研究和经验教训。
4 坚持不下来，过于着急或者过于不着急，总想搞IPD过渡流程和临时流程，总是觉得IT系统一上就万事大吉了，实际是忘记了IPD体系是一个系统工程，不断重复走一条已经被验证是错误的道路，不撞南墙不回头。
5 在推不推行IPD体系上犹豫不决，投入资源不坚决，坐视自己企业体内的肿瘤不断增大。
今天我个人的感慨还是比较大的，怀念在台州椒江的点点滴滴，IPD推行成功的感觉真好，时至今日，只要在高铁站和火车上看到杰克的同事，她们都会非常客气地请喝水请吃饭。啥也不说了，困难再大也要干呀，写完本文，继续元气满满的干活呀。
