任何一家企业推行IPD体系都不可以直接用“拿来主义”的方式，因为每家企业的行业特点、企业情况都是不一样的，这也是为什么现在那些套HW的咨询项目效果都不好的原因。这并不是因为HW的经验是错误的，而是因为到了新的一家企业后，条件和形势都发生了巨大的变化。
所以说，任何的IPD体系导入之初都要搞清楚一个重大的课题，就是这家企业为什么要导入IPD？IPD的导入到底解决什么问题呢？这就需要经历一个时间段的研发现状问题调研才能知晓。
2015年秋天，我在杰克股份承担咨询项目经理推进IPD体系时，经历了整整三个月的研发现状问题调研诊断和蓝图规划。在三个月中，我们将该公司的所有问题诊断清楚了，并做了到现在为止最为成功的一次研发现状问题诊断报告发布会。
（1）通过三个月时间，顾问把杰克股份的研发管理问题搞清楚了，并撰写了122页的诊断报告，包括战略问题、流程问题、组织问题、绩效问题、人员培养问题、研发文化建设问题和IPD推进问题等。以上这些问题都与杰克高层反复沟通，以达到真正的思想认同。
（2）通过三个月时间，顾问把杰克的行业特点、业务特点、人员特点都摸清楚了，我记得我当时可以记住几百名杰克同事的姓名、家庭住址、工作履历、性格特点、人际关系，这就为后续的IPD推广打下良好的基础。
（3）通过三个月时间，开展了很多文化活动和IDP知识学习活动，让杰克上下对IPD体系知识搞清楚，避免一知半解的知识跑偏。
（4）分两天召开诊断报告发布会，这个时间是非常长的，其中的第一天就是文化工作坊。在该工作坊上，杰克上下对IPD体系的重要意义展开讨论，上下共同决定通过IPD体系的推广，实现国际级的研发管理水平，并集体绘制了IPD的“文化树”，这颗树现在还保存着。
（5）诊断报告会的第二天上午是诊断报告正式内容发布，下午就是速赢点的研讨。我还记得整个会场座无虚席，后面很多人没有座位都是站着听我们顾问在发布诊断报告。我还记得有几位杰克管理者泪流满面，捶胸顿足，深刻认识到像原来那样管理研发是没有出路的，深刻认识到只有将IPD落地才能救杰克。
（6）诊断报告会结束那天晚上，其他顾问都回家了，而我被单独留下来，吃了一顿丰盛的鱼宴。
十年过去了，诊断报告发布会现在很少做文化工作坊了，并不是不想做，而且有能力做好系统性文化建设的公司实际挺少的。我后面在亨通集团、中铁装备都做了文化工作坊，应该说效果还是不错的。这个IPD研发调研诊断一定要非常符合该公司的实际情况，才会有效果，而且时间越充分，IPD落地的可能性就越高。
实际整个诊断报告的写作耗费了顾问大量的时间，才能够写到一篇比较好的诊断报告，我一般一天只能写7页PPT，杰克的122页PPT我们几位顾问写了很久，也讨论了多次，我还记得2015年是十一假期，我一天都没有出去，而是在家里写了7天杰克的诊断报告。我们顾问是要求所有的报告页面。与其他项目重用的不能超过30%。
真实的报告、深入的报告、情感的沟通、真情的流露，促使杰克股份的研发现状问题诊断报告和蓝图获得了非常大的成功，为杰克IPD推进工作成为国内标杆，打下了很好的基础。
下图为杰克股份IPD试点项目C4包缝机，非常成功的一款产品
