IPD集成产品开发体系只是建设主流程，也就是大家都看到的所谓小IPD产品开发流程，实际上在保障IPD落地方面是远远不够的，这有以下几个方面的原因：
一是试点项目走IPD流程与所有项目都走IPD流程有着本质的差距。试点项目的项目组往往是公司的精兵强将，甚至大部分PDT成员都是各个部门的主管领导。但是当所有项目都走IPD流程时，就不可能再用领导做PDT代表，这就需要各个职能领域下面的人来承担，而下面人的责、权、利和能力，都与他们的领导有着本质上的区别。
二是容易出现“两张皮”的问题，那就是一些职能部门派出的代表，实际上只能代表自己，他们的能力是不足的，也没有调动本职能部门内部各项资源的权利。因此，这些代表制订的策略和计划，在本部门可能推不动。
三是各个职能部门内部实质上存在二级部门墙的问题，也需要进行跨部门流程的建设。
四是PDT的核心代表和扩展组代表们并不会像试点项目那样全身心投入，这就需要引入考核和激励机制，而且这种考核和激励机制就要渗透到员工的PBC级别。
因为以上这些原因，我们在杰克IPD的第二期（就是2016年飞机坠毁炸厂房那一年的5月18日开启的）执行了十几个职能部门的IPD子流程推进模块，主要内容如下：
1 在每个职能部门建设一个职能领域IPD子流程（接口流程），这个流程的结果就是输出IPD主流程所需要的各种交付件内容，这个流程实际也是一个项目，而这个IPD子项目的项目经理就是PDT核心代表。
2 举个例子，市场领域MPP子流程的项目经理是市场代表MKTPDT，市场营销领域各个二级部门派出扩展组代表执行这个IPD市场领域子项目，如品牌代表、中央市场代表、地方市场代表、配件代表、400话务代表、行销代表、市场评估代表、需求代表、子流程MQA（PQA的扩展组）等，共同运作这个MPP流程。部分职能领域IPD子流程建设会涉及到组织优化的工作，比如解决PDT市场代表的职位、来源和收入问题。
3 在市场领域内部建设TRG专家团，在MPP流程的各个MR评审节点，对项目组的交付内容进行评审。实质上就是在各个职能领域内部建设一个矩阵式组织。
4 除了市场领域，我们还在研发、工艺、生产、采购、财务、售后服务、质量等职能领域都建设了IPD子流程，其本质就是把主流程核心代表的工作内容在各个职能领域内部进行落地，并为MM流程做到上下对齐、内部对齐和左右对齐，打下坚实的基础。
我今天写的这篇文章可能一些读者朋友们看不懂，这个很正常，如果您公司的IPD推进工作，连试点项目都做不起来，那就不会到本文所说的高阶阶段。通过本文，大家可以看到，IPD体系落地的工程实际是一个巨大的系统工程。IPD流程体系本身也是一个多层级的大体系，只是把主流程做好了放在IT系统内，实际并不能解决IPD落地的问题。
并不是所有公司都需要IPD子流程，因为公司的规模是不同的，只有那些大中型公司才需要，在我做顾问的职业生涯里，也就做过两个项目是有子流程建设模块的。但是这个案例给我们以深刻的反思，那就是IPD流程扩大化以后，就一定要采取诸如持续培训（IPD沙盘、扩大化试点、内训讲师）、操作说明书编写和推广、子流程建设、相关的组织和绩效制度优化、项目经理训练营、PQA训练营等多种方法推动IPD流程在第二期的落地，帮助公司将IPD流程应用的比例逐渐提高到100%。
看来那种所谓的IPD过渡流程或者民间流程并不好用，而真正需要大家推进的就是本文所述的子流程、说明书、扩大试点、人员系列培训等等，在流程深入的同时，不断提升大家的组织能力和个人能力，为IPD第三期的MM产品规划流程建设，打下坚实的基础。
孙维乙（电话微信18919670356）国庆节前于安徽合肥
