大部分企业在进行IPD体系推进的时候，只是学习了IPD的基础知识，甚至已经建立一个“像样子”的产品开发流程，就自认为已经掌握了IPD体系，结果在实际运行过程中，仍然情况百出：没有给企业带来多大的变化，甚至给企业带来了“鸡飞狗跳”式的动荡，不但没有解决原有问题，而且带来了很多新的研发管理问题。
这是为什么呢？
（1）IPD体系的推进和落地是企业面临的管理变革，这个变革只可以成功，不可以失败。既然是变革，那么首先就是思想的变革，然后是整个管理体系的变革，包括企业整个治理体系、流程、组织、绩效、方法、人才战略等。如果这些企业管理内容不系统性地变化，那么新建的小IPD产品开发流程一定会被老旧体系所抵消，“新瓶装旧酒”是不会有多大变化和效果的。
（2）即使认识到了IPD体系是企业的重大变革，但是也不能一股脑地“毕其功于一役”，在短期内把IPD体系全部拿来。饭要一口一口吃，我们不能把一年的饭在一天内全部吃光。IPD的推进一定要总体规划，分步实施。这就特别考验企业高层的决心。既然是分布实施，那么每一步骤都不会完全解决掉现有企业管理的所有问题，毕竟IPD不是“圣水”。但是我们要力求在一个步骤内（通常为1年），解决掉一部分企业面临的棘手管理问题。不要心急，也必要不心急。
（3）大部分企业容易出现IPD推进“左倾”或者“右倾”的现象，前者就是觉得IPD没有多难或者把它交给顾问就全部解决了，实质就是把顾问当成供应商；后者就是觉得IPD难以成功，总是前怕狼后怕虎，坐视自己企业肚子里的“肿瘤”不断增大，最后要了企业自己的命。任何企业推行IPD体系的最低水平是由咨询顾问保证的，但是企业能够达到什么样的IPD管理水平，还是要看企业的高层尤其一把手的世界观和意志力。实际企业管理上的“左倾”或者“右倾”都源于企业高层过去的“成功经验”成为其未来继续成功的“绊脚石”。
（4）说到底，企业IPD体系的推进和落地是企业高层团队尤其一把手自我变革的过程，他们能够认清楚多少自己的顽疾（核心问题），企业的研发管理水平就能上升到多少。这需要甲乙双方的共同努力，敞开心扉的努力。此时甲乙双方都特别需要“空杯”的心态。
综上所述，企业要想真正将IPD体系推进和落地到位，以上这些问题必须要求甲方高层尤其一把手认认真真地想清楚，并在IPD推进过程中不断学习并革新自我，真正认识到企业现有的这些管理问题实际是自己造成的，才能最终真正领悟IPD体系知识的魅力，实现企业管理变革的成功。
IPD体系的推进和落地一定是道路坎坷，前景光明。
