很多企业在进行研发管理工作时，往往由研发副总/总监对整个公司/产品线的研发工作进行统一管理，但是由于管理职能和能力上的局限性，这些研发副总/总监们的研发管理工作大多数情况下是不太专业的，经常给企业跨部门业务的开展带来障碍。出现上述问题的主要原因是这些研发副总/总监没有把研发管理工作的三个层次的实际管理内容和管理方法搞清楚。
研发管理层次一：研发部门和人员管理——老产品维护与扩展层次。
在这个管理层次中，研发副总/总监所管理的目的主要是完成各项技术研发和产品研发工作，同步提升各项研发辅助工作水平（如中试、标准化、专利等），并在这个过程中不断培养和激励研发技术人员，打造一支具有一定技术水平的研发人才队伍，其本质上属于研发部门及其人员的职能管理，仅能维护并对老产品进行一定限度内的优化。
研发管理层次二：研发跨部门协同工作和项目管理——新产品开发层次。
这个管理层次明显的特点就是有专门的人员管理研发项目，推动跨部门项目开发团队的构建和运作，其中主要的矛盾点就在于研发副总/总监是否可以或者能够管理得好跨部门研发工作。目前，在IPD行业里大致有两种做法，第一种是把跨部门研发和项目管理工作放置在研发部门（也有其他独立部门，这里不再阐述）之下，其他非研发部门实质上仅是参与到新产品开发工作中来，比较适合于高新技术企业，也就是技术对于新产品销售额的贡献值较大的情况下；第二种是把跨部门研发和项目管理工作单独划出来成立新部门，而不放置在研发部门之下，各个职能部门参与研发工作的地位是平等的，实现了比跨部门协同更为高级的跨部门合作开发，比较适合于非高新技术企业，也就是技术对于新产品销售额的贡献值不是非常大的情况下（中等或者偏小）。
这个层次是IPD集成产品开发管理体系实施的变革转折时期，也就是从弱矩阵，逐渐走向中矩阵好强矩阵的整个过程，能够大幅度提升新产品的研发成功率，对于企业变革决心和变革水平要求较高。
研发管理层次三：以业务为导向的新业务研发管理——新业务开发层次。
只是依靠跨部门协同/合作开发流程的运作，是不大可能彻底管理好新技术和新产品研发的，这里面还需要更加有效地管理好两个新业务研发的要素：研发方向对不对，研发资源是否匹配，这就涉及到研发管理的高层次——新业务/新行业/新产业的研发，其主要工作包括技术规划、技术预研、产品规划和产品预研，是企业未来发展的核心动力。这个时候的研发实际并不是研发一个新技术或者一款新产品，而是研发一家新公司，其中的研发、营销、生产、财务、质量等等职能都需要我们认真研发，这才能彻底解决“隔行如隔山”的问题。这个时候的IPD集成产品开发管理体系已经推进到高层次。
各位读者朋友们。您所在公司的研发副总/研发总监应该管理到哪个研发管理层次呢？