很多企业的战略规划部门实际就是一把手的笔杆子，为了使这只笔写出的文章看起来很科学和很合理，笔杆子们就会拼命练就自己的PPT编写技术，《金字塔原理》一书就成了他们的好教材。
当然，笔者也不是愤世嫉俗地指责那些老板的做法，钱是老板的，工资从他的兜里出，其他人管不着，PPT编写技术确实也应该提高，笔者也有两本《金字塔原理》（上、下册）。本文要说的是，战略规划部顶着一个这么大的头衔，被赋予了这么大一个职责，究竟应该怎样才能真正实现战略规划的历史使命。
（1）战略规划工作本质上是对企业发展战略方向进行规划，这个规划来自于高层尤其一把手的想法，但是一定要充分进行证真或者证伪，这就是对于战略发展方向的研究和调研，一定要准确，不能为了证明一把手是对的，而忽略掉客观的信息和数据。上述这些行业、市场和需求信息，就需要由战略规划部门牵头组成跨部门团队，进行客观而细致的调研。这里用到了IPD体系中的OR需求管理流程，实现战略的内外对齐。
（2）战略规划部门的职责不仅仅是制订一个战略发展方向，实际上战略发展方向的制订错误率并不是很高，基本上只要企业有决心、有能力、有资源都是可以实现的，笔者在很多甲方公司都看到了企业战略规划的方向（也就是战略定位）都没有错，但是主要是由于取舍不当和资源匹配没有保障，而导致战略发展方向没有实现，需要知道没有合适的资源，再好看的规划报告也是废纸。因此，战略规划工作最终容易出问题的点实际是在左右对齐和上下对齐方面。所谓左右对齐，就是各个职能部门之间的策略和计划要互相耦合，比如很多公司都存在的市场规划、产品规划、技术规划脱节的现象就是左右不对齐。所谓上下对齐，就是高层、中层、基层要对公司发展战略以及战略的分解充分理解，从思想上、愿景上。行动上知道自己的使命和关键工作，并愿意为之努力奋斗，不可以否认保密的重要性，但这不是战略报告只存在于高层之间的借口。这里用到了IPD体系中的MM市场和产品规划流程，
（3）要实现上述这些美好的职责愿望，战略规划部门就不能只是作为一个秘书部门，就不能只是作为一个发号施令的部门，就不能只是作为一个拿着考核大棒的“大老虎”。它的工作方式要从运动员和裁判员变成教练员，从不怎么参与MM流程和OR流程到组织跨部门团队一起做好规划和需求调研工作（这里仅指大颗粒度需求）。只有这样才能集合全公司的智慧和能力，利用自己的专业知识，组织好全公司各个部门的相关人员做好需求调研、战略定位、项目取舍和资源配称，才能实现战略规划部门的伟大历史使命。
各位战略部门同事，您准备好了这么做么？
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