每年年底都是各个企业制订各级KPI考核指标的时间，这些考核指标会落地到每个自然人的PBC个人绩效考核承诺之中。那么研发和市场营销团队/部门人员的KPI考核指标制订都要遵循哪些原则呢？以台州某企业为例说明，各个企业可以批判性参考。
1 各个部门的KPI绩效考核指标都来源于公司下一年度的战略目标分解，为此各个公司需要召开战略解码会，将公司下一年度的战略目标落地到纵向的职能部门和横向的跨部门团队，并在纵向和横向上形成耦合关系。
2 KPI指标分为考核指标和考查指标，所有考核指标的权重之和为100%，每个考查指标的权重都为0。考核指标的数量一般在一个部门/团队不会超过6项，超过以后就会出现该部门/团队故意丢掉KPI指标的现象发生。
3 一个部门/团队的KPI指标就是该部门/团队一把手PBC中固定部门的内容，该部门/团队的其他成员就需要继续分解这个部门/团队的KPI指标。部门/团队副职应区分为同任务副职还是不同任务副职，不同任务副职需要重新拟定KPI指标。
4 每个KPI指标分为合格标准、达标标准、挑战标准，分别对应C类指标、B类指标和A类指标，达到该指标时，该指标的分数分别计为C、B、A，达不到C类标准的指标则计为D。公司设计KPI指标的一般标准就是B类标准。每项标准都应该在制订时就明确计算方法和具体数值。
5 不可以IPD一套KPI指标而职能部门另一套考核指标，这就会造成绩效考核的两张皮。每个考核周期中，横向KPI指标完成情况都应该和纵向指标的完成情况进行耦合，对于参加IPD流程的各个代表而言，他们的考核结果只会由职能部门最终根据公司规定给出。横向跨部门团队给出的意见要经过计算后，作为约束条件。当然也有一些公司作为决定性条件，具体情况应该根据公司和行业情况，在充分研究和研讨后给出。
6 应该在考核指标完成情况和考核结果的运用上形成防火墙，不可以直接将KPI完成情况与考核结果运用上进行硬挂钩，允许其直属领导进行适度的调整。
7 大部分企业都是根据平衡记分卡来进行KPI指标的制订。
8 每个人的PBC指标除了固定部分外，还应该包括个人重点任务的完成情况，也应该明确C/B/A的相关标准和计算方法。
9 不同职级的人员，PBC固定部分和重点工作部分的比例是不同的，从而解决每个人对于绩效过程和绩效结果分配权重不同的问题。
10 激励制度也需要在年度绩效管理计划制订时加以考虑，并制订出科学合理的激励措施，包括大面积的福利措施和针对个人/小团队的激励措施，包含物质激励和非物质激励，如项目奖、年终奖金、分红、股权、单独激励（如拔旗奖和山头奖）、相关待遇（如停车位、称呼、专属服务）、称号等。
11 不要把绩效考核和激励混为一谈，并需要根据公司战略态势进行二者比例的匹配。绩效考核权重大一些，就等于大棒子的力量大一些；激励的权重大一些，就等于胡萝卜的牵引力量大一些。
绩效考核和激励从来没有科学完美的一套制度，绩效考核和激励制度的制订实际就是公司一把手世界观的体现，并没有对与错之分，只有合适与不合适之分，且每年都要根据战略重新审视甚至重新制订。
维乙老师经验都是捞干，是多年经验的总结。